在這個激情故事中，曾涌現(xiàn)出如凱馬特、家樂福等多個饒勇善戰(zhàn)的舞者。但隨著故事的起伏跌宕，絢爛喧嘩褪去，最后，舞臺的聚焦燈落在了沃爾瑪——這個孤獨的舞者身上。

　　上月底，美國《福布斯》雜志公布2002年全球富豪榜，沃爾頓家族5人的資產(chǎn)總值共上漲了98億美元，創(chuàng)下1029億美元的歷史紀(jì)錄，成了名副其實的全球最富家族。而最新數(shù)字顯示，美零售業(yè)巨擘沃爾瑪連續(xù)48周所創(chuàng)造的輝煌戰(zhàn)績，使其2001年度收入總額達2200億美元，超出此前排名第一的�？松�美孚石油公司達70億美元之多�？磥�，其在2002年“世界500強”排名中撥得頭籌已成定局。

　　其實，沃爾瑪?shù)膭倮�只是一個象征。它昭示著一個制造商一統(tǒng)天下的時代已經(jīng)過去，一個零售為王時代的來臨。而沃爾瑪?shù)臍v史其實就是一部“零售為王”的歷史！在上個世紀(jì)50年代起步時，沃爾瑪依賴銷售P＆G起家，那時，零售商*制造商給予機會養(yǎng)活自己。但逐年銷售的數(shù)據(jù)分析表明，制造業(yè)與零售業(yè)對比的重心正在向零售業(yè)傾斜，P＆G現(xiàn)一年賺300億美元，但它養(yǎng)出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元�？梢哉f，沃爾瑪?shù)膭倮麑Ψ��?wù)業(yè)經(jīng)濟是一種實實在在的鼓勵（要知道在1995年之前，世界500強中根本難覓服務(wù)業(yè)公司的芳蹤）！

　　英國《金融時報》十年前曾預(yù)言——21世紀(jì)，全球最大的公司將不再是傳統(tǒng)的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。而今，零售業(yè)之飛揚跋扈，已初露幾分王者的風(fēng)范。然而，“零售為王”的道路，確是充滿了艱辛和陷阱，多少零售豪杰壯志未酬身先死，常使英雄淚滿襟。他們或是初探江湖，見勢不妙迅速鳴金；或是走到半途卻筋疲力盡，如追日夸父轟然倒下；或是尚未成王，就走向死亡。

　　 客觀而言，零售業(yè)界不乏豪杰或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在于：過分拘泥于一磚一瓦的水泥（地盤）擴張戰(zhàn)略風(fēng)險日高，而水泥擴張戰(zhàn)略+鼠標(biāo)擴張戰(zhàn)略，才是商業(yè)核心競爭的正確路徑。唯有以IT系統(tǒng)（包括衛(wèi)星電子物流定位系統(tǒng)、高效回流的供應(yīng)鏈體系、商品運輸追蹤系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)、庫存貨品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及SP高效市場反應(yīng)系統(tǒng)）全面支持零售企業(yè)高速、規(guī)�；�地快速擴展，才能贏得無可比擬的競爭優(yōu)勢。

　　其實，這樣說來，沃爾瑪?shù)膭倮�很簡單。它是成本的勝利，是科技的勝利，是供�?yīng)鏈與最時髦的新經(jīng)濟嫁接的勝利！

　　前言

　　經(jīng)歷十載艱辛的海外之旅，沃爾瑪終于迎來了國際業(yè)務(wù)全面飆升的幸福時光。最新數(shù)字表明，其去年在海外新增店面達107間，現(xiàn)在旗下有１１７０家分店分布在全球９個國家。至此，沃爾瑪已悄然在美國以外的土地上建立起自己龐大的商業(yè)帝國。

　　而頗令人欣慰的是，在全球經(jīng)濟灰暗的環(huán)境中，沃爾瑪去年海外市場的營業(yè)利潤卻飆升了３１．１％，達１４．５８億美元，在前一年，這個數(shù)字是１１．２億美元。目前，沃爾瑪是加拿大和墨西哥最大的零售商，其在加拿大的利潤率甚至超過美國本土公司。其他如英國、墨西哥等相繼獲得盈利。

　　沃爾瑪如此蓄力外拓，在于它根本沒有其他選擇。投資者對沃爾瑪?shù)钠谕�是每年的銷售額和利潤均要以兩位數(shù)字的速度增長。分析家指出公司在美國的業(yè)務(wù)目前還承擔(dān)著發(fā)動機的角色，但最多只能持續(xù)４至８年。其首席財政官曼塞爾稱在此之后“沃爾瑪?shù)膰�際業(yè)務(wù)將會成為公司發(fā)展的主要動力來源，美國業(yè)務(wù)的重要性將會減弱”。于是，沃爾瑪以大量銀彈支持曼塞爾執(zhí)掌國際業(yè)務(wù)部的一系列創(chuàng)舉。這包括在沃爾瑪?shù)臍v史上首次實行全球采購，旨在通過大規(guī)模的進貨使交易價格最優(yōu)化，質(zhì)量最大化。

　　與此同時，與沃爾瑪如影相隨的家樂福海外擴張的速度也在全面提速。在全球許多國家，后者的業(yè)績甚至已超過了沃爾瑪?shù)念A(yù)期（家樂福在歐、亞、美洲的26個國家和地區(qū)建立了3280家超市，再加上其他業(yè)態(tài)，其有超過8800多個連鎖店），這是沃爾瑪必須打醒十二分精神警惕的。很顯見的例子是，家樂福在德國一開店，沃爾瑪也就跟了過去，盡管沃爾瑪?shù)聡鴻C構(gòu)長期不賺錢。

　　沃爾瑪海外之旅也非一帆風(fēng)順，其艱難的德國之旅可見一斑。上個世紀(jì)９０年代它犯的錯誤在于把它的文化全盤照搬“出口”海外，而不是去適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌�。�?dāng)它進軍印尼的時候，它把整個整個的貨艙用駁船直接從美國運過去。在它最頭疼的德國，沃爾瑪無論對于像Ａｌｄｉ這樣的競爭對手的頑強，還是供應(yīng)商的古板、貿(mào)易協(xié)會的強大都沒有做好準(zhǔn)備。它對德國消費者的特點也一無所知，德國主婦們對價格的關(guān)心遠遠多于大包小包的采購樂趣。而德國的雇員喜歡躲在廁所里逃避沃爾瑪?shù)某坎�。�?

　　德國的噩夢也是一筆財富，這使得沃爾瑪在后來的海外并購中改變了策略。如在１９９９年收購英國的ＡＳＤＡ連鎖店時，沃爾瑪放手讓英國本土的管理層對公司進行經(jīng)營，并把先進的庫存商品跟蹤系統(tǒng)移植到ＡＳＤＡ上，將其歸到全球采購計劃下，這令ＡＳＤＡ的商品得以比當(dāng)?shù)赝�行便宜許多。事實上曼塞爾現(xiàn)在的首要任務(wù)只是推行沃爾瑪一些核心的經(jīng)營理念，如“每日低價”等，具體的物流和操作問題則留待當(dāng)?shù)貑T工自由發(fā)揮。

　　如今不可避免的是，家樂福與沃爾瑪在中國的短兵相接已在所難免。短短5年間，家樂福在中國15個城市開了28家分店，年銷售額達60億元。很顯然，家樂福曲線策略使得它在中國一役中已撥得頭籌，而沃爾瑪今年初深圳嘉里店的開業(yè)，則拉開了新年反攻的序幕。

　　競爭仍在繼續(xù)，它無處不在。　
個案

　　較之飛揚跋扈的家樂福，沃爾瑪一直悄悄迂回于中國的海岸線，有人說，它在熟悉環(huán)境和等待WTO。但不可否認的是，沃爾瑪在無聲無息之間，編織一面撒向全國巨網(wǎng)的腳步從來沒有停止�！�

　　猛踩開店戰(zhàn)車　　

　　1月10日，深圳嘉里中心鑼鼓喧天，沃爾瑪中國首家社區(qū)店開業(yè)迎人。

　　在過去一年時間里，這位全球零售業(yè)老大沒有在他踏足中國的發(fā)祥地廣東插上一桿新店的旗幟，但今年新春伊始，就不事宣揚地把在美國已嘗試多年的“社區(qū)店”概念帶到了中國。對于這家沃爾瑪在中國開出的面積不足3000平米的第１９家分店，一個未經(jīng)證實的行內(nèi)說法是，開張首日便有３４．７萬元的驚人進帳，此后日均銷售保持在１５－２０萬元區(qū)間。

　　沃爾瑪進軍社區(qū)便利店是一個新的信號！它標(biāo)志著沃爾瑪多業(yè)態(tài)共同并舉，開始入世后在國內(nèi)新一輪的擴張。大型超市賣場與會員店為“綱”，小而繁星遍布的社區(qū)店為“目”——沃爾瑪中國負責(zé)人表示，“多”可以彌補“小”的缺陷，而且只有“ 小”才會更靈活。

　　與此同時，沃爾瑪去年在中國一口氣新開了8家分店，這相當(dāng)于它在進入中國前5年里所開店數(shù)總和。而在去年年尾，沃爾瑪已開始猛踩開店戰(zhàn)車的油門！去年11月，沃爾瑪與北京中山偉業(yè)投資有限公司簽下一紙租賃合作協(xié)議，標(biāo)志著全球零售業(yè)老大正式踏足京城熱土，“首發(fā)式”選在石景山。而此前已有消息稱，沃爾瑪津門第一分店的店址已確定，這家經(jīng)營面積達2萬平方米的分店預(yù)計今年秋天將落成。另外，沃爾瑪對上海一直“賊心不死”，其身影已開始在上海楊浦一帶徘徊�？磥�，其整軍待發(fā)進駐上海的日子已指日可待。

　　而研究沃爾瑪?shù)曛返姆植�，我們現(xiàn)在可以清晰的發(fā)現(xiàn)沃爾瑪在中國的區(qū)域劃分圖：除華南以深圳為中心外，沃爾瑪西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。隨著各區(qū)域的中心店的開業(yè)，沃爾瑪全國發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)展開。

　　靈活變身　　

　　另外，沃爾瑪在中國的變身，也讓人看到了樂于遵紀(jì)守法的美國公司相當(dāng)靈活的一面。

　　這幾年，沃爾瑪除了在深圳培養(yǎng)人才外，進行適應(yīng)中國市場的調(diào)整也一直在進行。如果做一個對比的話，可以發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪新開設(shè)的門店和最初進入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜(國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜)，而且，沃爾瑪也和中國的零售企業(yè)一樣，對供應(yīng)商的付款，也開始出現(xiàn)賬期。此外，從業(yè)態(tài)的選擇上看，沃爾瑪也開始從最初的購物廣場向現(xiàn)在的大賣場、社區(qū)店的轉(zhuǎn)變�！�

　　從當(dāng)年那個甫一開場就賣輪胎，到現(xiàn)在迎合中國市場的種種調(diào)整，沃爾瑪深圳山姆會員店的經(jīng)理杜麗敏目睹了它諸多的變化。杜說，作為沃爾瑪在中國的首家會員店（1996年開），深圳山姆店一直保持著兩位數(shù)的增長。與其同時，它不斷的調(diào)查和迎合會員的需要，如食品飲料的包裝就先后經(jīng)歷了大包裝到小包裝，單包裝到多包裝的的變化。而前年底，深圳山姆店還出人意料的將第二層原辦公面積改建成非常龐大的家居裝飾中心。杜經(jīng)理解釋說，增設(shè)雙層、加開家居中心，都是沃爾瑪本土店和海外店從未有過的。而這一切的變化只是緣于滿足深圳山姆店周圍不斷涌出的樓盤的巨大需求。

　　與此同時，沃爾瑪在開店策略上，也體現(xiàn)了靈活有度與堅持原則的統(tǒng)一�？梢哉f，沃爾瑪在中國的擴張，一直保持著少有的謹慎。一方面它耐心等待中國政策的松動，以一副遵紀(jì)守法的形象出現(xiàn)在中國政府面前。另一方面，它不愿冒貿(mào)然開拓陌生市場的風(fēng)險，畢竟中國太大了，它要做的是：在深圳先行試驗，然后再將觸角伸至遼闊的腹地。它社區(qū)店的出現(xiàn)，也是一種有益的嘗試。

　　全球采購落戶深圳　　

　　另外，中國龐大的商品資源是沃爾瑪不愿放棄的一塊肥肉。今年2月起，沃爾瑪深圳采購中心正式投入運營。此前，其所有的采購?fù)獍鼘⑷�面停止�?

　　據(jù)沃爾瑪（中國）公司事務(wù)副總裁李成杰透露，2000年，沃爾瑪以直接和間接方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過100億美元，其中80％來自廣東省。這些產(chǎn)品出口國外，供應(yīng)到全球沃爾瑪連鎖店銷售。李說，沃爾瑪全球的銷售額以每年200億美元的速度增長；而在中國的采購也以每年20％的速度在遞增。在未來擴展的計劃中，沃爾瑪將繼續(xù)從中國采購產(chǎn)品，預(yù)期采購額將大幅度提高。為此，沃爾瑪決定把全球采購總部從香港搬至廣東。

　　李分析說，此前，沃爾瑪全球采購總部設(shè)在香港，并在臺北、深圳、漢城、新加坡設(shè)了四個辦事處，但是現(xiàn)在，格局大變。去年底，沃爾瑪全球采購總部從香港遷到深圳。至此，沃爾瑪將以深圳為基地，再向世界延伸２０個采購據(jù)點。而今年2月1日以后，沃爾瑪將停止采購?fù)獍�，年銷售額1900億美元的商品將全部交給深圳這個全球采購總部及其所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負責(zé)。如果說當(dāng)初沃爾瑪將采購總部設(shè)在香港，不過是以亞洲作為全球采購試點的話，當(dāng)采購總部遷至深圳后，沃爾瑪?shù)娜�球采購將以深圳為核心，在全球真正展開。

　　在以中國深圳為根據(jù)地展開龐大而猛烈的戰(zhàn)略計劃的背后，實際是沃爾瑪正在進行的改革。在美國以外，沃爾瑪遇到了太多的連EDI（電子數(shù)據(jù)交換）也沒有的供應(yīng)商；在中國，沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢——物流業(yè)無法在中國落地，而沃爾瑪多年本土采購經(jīng)驗，使它堅信拋棄中間商進行直接采購是一種最好的采購方式。

　　是到了該把中介組織的利潤歸于自己的時候了！這是沃爾瑪此刻最真實的想法�！　�

　　沃爾瑪在中國的開拓步伐

　　1996年8月12日，沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；　

　　1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；　

　　1998年12月20日，第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；　

　　1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；　

　　2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場。同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。

　　 2001年 沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。
 

　　 兩大巨頭在2001的不同命運（前言）

　　 這是怎樣一番驚險的博弈，我們已不得而知。我們只知道，呈現(xiàn)在我們面前的是——全球兩大零售巨頭在2001年完全不同的際遇。

　　 2001年，“窮人店”沃爾瑪全球猛撈，一躍至全球500強的顛峰，從而創(chuàng)造了一個在逆境中凸起的財富神話！而在全球經(jīng)濟萎靡不振的深颯之秋中，沃爾瑪?shù)膹娪矊κ謩P馬特卻未能辛苦支撐熬到新年。在去年年尾，凱馬特以破產(chǎn)黯然退場。

　　數(shù)字顯示，截止到2002年1月31日的一個財政年中，沃爾瑪?shù)膬翡N售額達2177.99億美元，比上個財政年整整提高了13.8%；凈收入再次刷新歷史記錄，飆升了6%，達到66.71億美元，即每股收益1.49美元。其中，沃爾瑪?shù)�、山姆會員店兩個分支的營業(yè)利潤分別飆升了6%和9.1%，而海外分支的營業(yè)利潤也直線上升，狂飆達31.1%之多。

　　在沃爾瑪不斷刷新自身記錄的同時，美國第二大零售巨頭凱馬特卻創(chuàng)下了美國歷史上規(guī)模最大的零售商破產(chǎn)案：１月２２日，凱馬特公司向芝加哥聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，當(dāng)天，凱馬特股票在紐約證交所下跌６０．３４％�熓請螅埃�６９美元。申請破產(chǎn)保護的凱馬特將關(guān)閉２１１４家連鎖店中的５００家。　

　　花自飄零水自流。兩個全球零售巨頭在2001年遭受的不同命運，發(fā)人深思，耐人尋味。與善玩數(shù)字游戲、做假賬的安然不同，凱馬特的故事展示的是一個零售商的囚徒困境，并再次應(yīng)驗了一句商界名言——規(guī)模不等于效益，規(guī)模與效益不是互為因果，而是條件。而零售大王薩姆．沃爾頓多年前說的那句話，至今猶耳：供應(yīng)鏈制勝的關(guān)鍵是——永遠都要比對手更好的控制成本，又有多少人做到了呢？　

　　一、 規(guī)模VS效益　謹慎的多元　　

　　誰動了凱馬特（KMART）的奶酪？

　　從1985年開始，以折扣銷售一舉成功的凱馬特開始實施多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，一是向?qū)�業(yè)性折價銷售方向發(fā)展，開設(shè)了折價服裝銷售連鎖店和折價家庭用品連鎖店。一是向折價書店發(fā)展，開設(shè)了898家聯(lián)營書店。然而，這一次等著它的卻不是高歌猛進的樂觀景象——同是Kmart折價商店，服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)的顧客群體卻不同，且由于缺乏經(jīng)驗，新開的專業(yè)化商店反而削弱了其競爭力，讓對手沃爾瑪乘虛而入。　

　　規(guī)模是一柄雙刃劍！盡管連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢在于規(guī)模，但以怎樣的方式和速度達成規(guī)模仍值得三思。從美國零售業(yè)的發(fā)展史來看，1955年至1975年是美國折扣店發(fā)展的黃金期，而到了1976年，這一業(yè)態(tài)已經(jīng)開始進入成熟期。此時，凱馬特本應(yīng)放慢新店開張數(shù)量，同時更新業(yè)態(tài)。但凱瑪特卻仍一味追求規(guī)模，對舊店疏于管理，致使店鋪環(huán)境差、商品過時。

　　而相反，80年代初，當(dāng)沃爾瑪公司革命性地推出倉儲店時，幾乎所有大零售商都疾步趕上，唯獨凱瑪特熟視無睹。相反，他們選擇了多元化經(jīng)營。1984年，它開餐廳、書店、藥房等，后又因經(jīng)營不善之相繼賣出。直到1988年，凱瑪特才開始進入倉儲領(lǐng)域，但為時已晚。正是這一年，對手沃爾瑪?shù)膬衾麧櫴状纬�過了凱瑪特。　　

　　二、成本VS折扣　供應(yīng)鏈制勝

　　另外，低效運轉(zhuǎn)的成本管理系統(tǒng)，是使得凱瑪特四面楚歌的關(guān)鍵。

　　凱瑪特自身管理痼疾使得其很難在各同業(yè)競爭者的夾縫中生存：它沒有像沃爾瑪那樣擁有現(xiàn)代的物流配送系統(tǒng)，同時它的管理系統(tǒng)也相當(dāng)陳舊，店鋪商品布局也不合理。不僅如此，低效的管理還帶來高昂的管理成本，２００１年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費用在銷售費用中的比例是２２．７％，而沃爾瑪只有１７．３％。在零售經(jīng)營技術(shù)必須以效益為核心的今天。凱馬特在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上存在的諸多問題，實際為其后來的落敗埋下了伏筆。

　　客觀來說，沃爾瑪和凱馬特都相繼建立有自己的配送中心。但從效果上看，凱馬特做的不少是表面文章，遠不如沃爾瑪做得絲絲入扣。與沃爾瑪自建強大的配送中心相比，凱瑪特選擇了把大部分物流作業(yè)外包出去。從短期看，似乎降低了公司營運成本；從長期看，卻喪失了對物流的控制，使總成本大幅提高。相反，沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵲O(shè)施、車隊和它的配送中心是一個完整的體系，它不僅運用了先進的技術(shù)，更保證了實現(xiàn)企業(yè)的效益。統(tǒng)計顯示，每1美元商品銷售額中，凱瑪特在配貨方面要花費5美分，而沃爾瑪只需1美分多點。

　　另外，在與沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)進行激烈的競爭時，凱瑪特將目光更多地聚集在降價，而忽略了提高商品內(nèi)在價值鏈，為顧客提供更多的附加值等方面。相反，沃爾瑪平價觀與單純依*低價競銷的方式不同，他們主要是依*成本控制，優(yōu)化商品品質(zhì)，改進服務(wù)等來達到自身目的。
三、科技VS管理　平價的真諦　　

　　沃爾瑪“天天平價”的真諦還在于它從不忽視科技的力量。

　　20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時內(nèi)對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路�！�

　　“永遠比對手更好的控制成本”——沃爾瑪為了實現(xiàn)它“每天平價”（ｅｖｅｒｙｄａｙｌｏｗｐｒｉｃｅ）的策略，甚至在選擇物業(yè)的時候，也只選擇位于城市邊緣的區(qū)域或小城鎮(zhèn)，絕不染指城市的中心地段，因為那里的地價無法支持它的低價策略，在它的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營策略之間保持了高度的一致。而凱馬特卻沒有能保持這樣的忠誠度，雖然它也標(biāo)榜低價，但它卻在地價最為昂貴的紐約曼哈頓開設(shè)了兩家店鋪。這雖不是導(dǎo)致其失敗的關(guān)鍵，但經(jīng)營理念和經(jīng)營策略上的自相矛盾，卻暴露了凱馬特對平價理解的淺薄�！　�

　　另外，沃爾瑪?shù)摹捌絻r”觀緊密地包含了兩個方面：一是千方百計地降低成本，降低售價；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”。首先，沃爾瑪拋開中間商直接采購，并想盡一切辦法把價格壓到極限成交。其次，公司紀(jì)律嚴明，監(jiān)督有力，禁止推銷商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。另外，沃爾瑪也把貨物的運費和貯藏費降到最低。其在全美有１６個發(fā)貨中心，都設(shè)立在離沃爾瑪商場不到一天路程的附近地點。商品從工廠直接送到發(fā)貨中心，再由其專有的集裝箱運輸隊運往各地的沃爾瑪分店，這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用�！　�

　　四、　工VS商　共榮共生是關(guān)鍵　　

　　另外，從凱馬特的案例看，在凱馬特最艱難的時刻，供貨商給了它最后致命的一擊。

　　由于供貨商普遍擔(dān)心凱馬特的財務(wù)狀況，處于破產(chǎn)邊緣的凱馬特又遭供貨商的反水，包括其最大的供貨商之一的弗萊明消費品公司宣布停止向其供貨，緊隨弗萊明公司的步伐，草皮和園藝產(chǎn)品制造商斯科特公司也同時宣布終止向凱馬特供貨。這樣，供貨商紛紛停止出貨，兼之未能支付已經(jīng)到期的欠款，凱馬特終于到了申請破產(chǎn)保護的田地�！�

　　供應(yīng)商和零售商間本是既互相依賴，又相互明爭暗斗，力量此消彼長，按照實力說話。但凱馬特與供應(yīng)商之間始終都沒有形成“蜜月期”，其不僅占用供應(yīng)商貨款司空見慣，而且不按期支付也習(xí)以為常，為商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的支付風(fēng)險埋下了隱患。而在沃爾瑪看來，工商之間共生共榮的才是關(guān)鍵。這共榮共生包括：充分承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險、充分顧及上游制造業(yè)的合理利潤、并對廠家的產(chǎn)品開發(fā)進行嚴格的引導(dǎo)。

�牐犜谖譅柆�?shù)娜�球采購中，供�?yīng)商們一旦能夠證明自己的價值，就會被看作是家庭的一分子，沃爾瑪反復(fù)強調(diào)采購員絕不收受任何賄賂，甚至通過“反損部”來監(jiān)督這一流程。一旦確認成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商后，供應(yīng)商可以通過沃爾瑪?shù)臋?quán)限控制系統(tǒng)，充分地、自由地分享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應(yīng)商們可以更早地籌劃他們的生產(chǎn)，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價格。實際，與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來的巨大競爭優(yōu)勢�！　　　　　　　�

　　記者點評：

　　中國零售行業(yè)用20年的時間走完了美國上百年的路。但捫心自問，凱瑪特存在的諸多問題與我們是何其相似：比如，固步自封，不求創(chuàng)新；盲目地多元化經(jīng)營；僅僅依賴價格戰(zhàn)作為競爭手段，而不是產(chǎn)品附加值的提高；管理費用過高；將大量的籌集資金用于不切實際的投資，等等。相反，保持清醒頭腦，在經(jīng)營中降低成本，提高效率和效益，不斷創(chuàng)新，是沃爾瑪?shù)某晒��?jīng)驗，也是凱瑪特為我們敲響的警鐘。

　　另外，凱馬特自身信息管理跟不上新經(jīng)濟的趟，導(dǎo)致其整個競爭力減弱。而與此同時，我們看到，“中國商業(yè)百強年投入信息改造的總和還不及沃爾瑪?shù)?0%”，這前后巨大的差距再次給中國商界敲響了警鐘：單純的水泥（地盤）擴張戰(zhàn)略風(fēng)險日高，同業(yè)態(tài)的連鎖經(jīng)營面臨規(guī)模瓶頸、高成本運行和管理困境。在“大魚吃小魚”激烈的競爭態(tài)勢中，中國零售企業(yè)唯有利用技術(shù)，迅速地建立現(xiàn)代的物流配送系統(tǒng)，并在降低成本的同時改善整個供應(yīng)鏈的效率，通過價格管理、產(chǎn)品種類管理及建立配套的內(nèi)部管理組織結(jié)構(gòu)來提高毛利，才能最終提高整個企業(yè)的競爭力。

	美國零售業(yè)排位	銷售額	利潤額	利潤率%
1982年	3	169.42億美元	2.62億美元	1.5
1991年	3	347.92億美元	8.59億美元	2.5
2000年	5	370.28億美元	-2.44億美元	-1

	美國零售業(yè)排位	銷售額	利潤額	利潤率%
1982年	無名次	33.76億美元	1.24億美元	3.7
1991年	2	438.87億美元	16.08億美元	3.7
2000年	1	1932.95億美元	62.95億美元	3.3

 

　　 直到今天，這個世界上最大的零售企業(yè)仍然將它自己視作一個小鎮(zhèn)上普普通通的檔口，而這也許正是它最偉大的長處。一直以來，沃爾瑪?shù)摹靶℃?zhèn)情結(jié)”一直主導(dǎo)著它和雇員之間的關(guān)系。盡管它的員工隊伍如此龐大，但是沃爾瑪仍然給人一種“嚴父”的感覺。就好像這里的每一個人都是在給一位嚴厲無情的“大叔”打工，盡管人們知道他其實宅心仁厚�！�

�牐犜谖譅柆�，員工們多半擁有公司的股票，也享有高度的自治權(quán)。金·施羅德是阿肯色州西羅亞·斯普林斯沃爾瑪購物廣場的商店經(jīng)理。他很自豪地展示了他的瀏覽器，它可以讓所有的部門經(jīng)理都準(zhǔn)確地知道所有的商品賣得怎么樣，和去年相比形勢如何，庫存還有多少，在途的還有多少。這些詳盡、及時的數(shù)據(jù)使得每一個部門經(jīng)理都自然而然地變成了一個小小的店鋪老板，像打理一個獨立的士多店那樣經(jīng)營他自己的部門，而且盡最快的速度消化他的庫存（沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)速度比行業(yè)平均值要快一倍）。

　　此外，在沃爾瑪，任何一位哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其它任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜，他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐�類商品降價。這種授權(quán)的意識在沃爾瑪商店以外的地方也表現(xiàn)得同樣突出。比如說，喬治·特雷西是本頓維勒一個配送中心的人事負責(zé)人，對于所有推高成本的行為他都要處罰，當(dāng)然，所有降低成本的舉措他也都會獎勵。又比如，負責(zé)后勤的老總邁克爾·杜克讓他手下的６０００名卡車司機（他們大多數(shù)都擁有沃爾瑪?shù)墓煞荩﹣肀O(jiān)督檢查各個商店的庫存問題。參與帶來了忠誠：沃爾瑪司機的年流動率是５％，而行業(yè)平均水平是１２５％。

　　全球第一CEO、GE公司的杰克·韋爾奇先生曾這樣評價沃爾瑪?shù)膭?chuàng)使人山姆·沃頓：“他了解人性，就像愛迪生了解創(chuàng)新發(fā)明，亨利·福特了解汽車制造一樣。他給員工最好的，給顧客最好的�！倍�沃爾瑪現(xiàn)任CEO李斯閣道，“早在多年前，沃爾頓就指出我們成功的秘訣之一就是尊重個人。做到了這一點，我們就有可能做到一切�！�

　　2002年1月21日，沃爾瑪作為唯一一家上榜的零售企業(yè)，再次被《財富》評為“100家最適合工作的公司”之一。而這在過去的五年中，沃爾瑪共有四次獲此殊榮。李斯閣認為，沃爾瑪?shù)纳习竦靡嬗谒�多項政策和措施。如為全職員工和兼職員工同樣提供醫(yī)療保障，如讓兼職員工享受諸如激勵獎金、購買股票、購物折扣、帶薪假期等服務(wù)，這在經(jīng)濟不景氣、失業(yè)率上升，且“9.11”讓很多公司管理層失去對員工同情新的情況下，顯得難能可貴�！　�

　　 個案

　　杜麗敏在沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)蝶化，在沃爾瑪只是一個普通的例子。

　�。保梗梗的�，沃爾瑪在深圳招兵買馬時，杜麗敏還不知道沃爾瑪為何物，更不知道“倉儲”、“配送”背后的真正含義。只不過是彈指六年間，杜麗敏一躍由當(dāng)年的零售門外漢，悄然成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經(jīng)理，就是人們俗稱的“店長”。而今，杜麗敏又開始帶領(lǐng)和培養(yǎng)著她的同伴，并告訴新進來的同事：“沃爾瑪最大的財富就是員工自身�！�

　　在1995年前，杜麗敏學(xué)的是財務(wù)，此前從未從事過服務(wù)業(yè)。而最初被沃爾瑪吸引，杜回憶說，不是被它大公司的名頭，而是因為它新穎而有趣的培訓(xùn)。一開始，杜麗敏在沃爾瑪當(dāng)?shù)氖且粋�最普通的現(xiàn)金辦主管，一方面，掌管前臺服務(wù)。另一方面，和同事一起負責(zé)深圳山姆會員店會籍的推廣。這一段時間，她和同事創(chuàng)造了山姆會員店還未正式開業(yè)就進帳300萬的奇跡，而這300萬元全來自會員卡的服務(wù)。

　　1997年，杜麗敏走出前臺，進入市場部當(dāng)助理經(jīng)理。杜說，這一段時間最辛苦，可斬獲不少。她先是在夜班部，這讓她得以一步步熟悉貨架擺放、專柜設(shè)置的奧妙。后在五金部，這讓她學(xué)到了不少商品分類的知識。這樣一路下來，杜麗敏的有關(guān)零售分銷方面的知識越來越豐富。由于她工作的盡職和突出表現(xiàn)，在接下來的幾年里，杜麗敏不斷晉升，在沃爾瑪?shù)牧�年時間里，杜麗敏先后晉升了五次，到最后，杜麗敏成長為沃爾瑪深圳山姆會員店的總經(jīng)理。

　　去年，杜麗敏代表中國總部的同事去美國參加了沃爾瑪一年一度的股東大會，頓時感受到了沃爾瑪王國的偉大。沃爾瑪關(guān)海外員工就多達30.3萬，來自十個不同國度的員工代表穿著各自民族的喜慶服飾表達著對沃爾瑪?shù)臒釔邸６耪f，她先后兩次作為杰出員工參加這樣的盛會。第一次，她和中國的同事敲鑼打鼓，揮舞著獅子；第二次，她是作為去年度為數(shù)不多的“沃爾瑪英雄”上臺領(lǐng)獎，為了突出自身的文化背景，杜麗敏毫不猶豫的穿上了一襲紅旗袍。

　　杜麗敏這樣總結(jié)在沃爾瑪?shù)牧�年：因為擁有一塊自我發(fā)展的空間，在沃爾瑪?shù)娜兆右虼俗兊脽o私和廣闊。而杜麗敏的例子在沃爾瑪很普遍在于：在山姆．沃爾頓時代，沃爾瑪就有了內(nèi)部晉升政策，并一直源至現(xiàn)今。

　　在沃爾瑪，三分之二的經(jīng)理都是從小時工干起，不管是過去，亦或是未來�！�
記者手記

　　在沃爾瑪中國總部儉樸的大樓里，我覺察不到絲毫的奢華與自負。

　　此前，我原本以為看到的會是輝煌明亮的樓宇，感受到的將是全球老大豪氣蓋云的磅礴氣勢。但這回我上了沃爾瑪?shù)摹爱?dāng)”！在沃爾瑪深圳文錦北路的中國總部，我看到的是行云流水般忙碌的人群、狹窄的過道和不琢任何修飾、素面朝天的辦公大廳。

　　在沃爾瑪，“平價”和“成本”的意義蘊涵在每個點滴的細節(jié)中。比如，沃爾瑪辦公大廳，隨處可見“打17909，長話可省錢”的提示；比如，在沃爾瑪采集樣品的窗口，赫然寫著“標(biāo)簽不可做他用”的提醒。前臺的宣傳欄里，有某員工發(fā)自肺腑寫的“我的平價觀”，而沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆．沃爾頓大叔的銅像之所以給我留下深刻印象，不是因為他多英俊，而是因為它頭像后面貼著的“成功十大法則”讓我如夢初醒。其中一條印象最深刻的是——永遠比對手節(jié)約成本。

　　在沃爾瑪簡樸如大賣場的辦公樓里，員工不止一次的被告知：出去開會，記得要把公司發(fā)的筆帶回來，因為筆是要以舊換新的；平常用的紙，記得要兩面用完再丟棄，因為浪費實在可恥�；蛟S你會抱怨這樣的生活太清苦，太無趣，但馬上就會有人告之你——至今，沃爾瑪?shù)氖紫瘓?zhí)行官李·斯科特開的還是一輛大眾公司的甲殼蟲車，而且為了省錢，就在去年八月份出差時他還跟人合住過一個客房。另外，沃爾瑪國際的老總約翰·門澤爾和他的下屬們至今還擠在同一層樓里辦公，他的那間辦公室同樣小得可憐。

　　說實話，沃爾瑪?shù)摹捌絻r”生活，初聽起來實在厭煩。它似乎是上個世紀(jì)哪位瑣碎的老太嘮叨著的“勤儉持家”的老版本，沒甚神奇。但仔細品味，卻又能琢磨出幾分“時尚”來。如走進沃爾瑪深圳的山姆會員店，你會發(fā)現(xiàn)，營業(yè)員并不是很多。這不是因為沃爾瑪“摳門”，而是因為它電腦化程度高，使得人力資源得到節(jié)省。另外，你會發(fā)現(xiàn)，走進中國五年的沃爾瑪不會再向你竭力推銷平時用不太著的折疊梯、汽車輪胎或可供一年食用的醬油。相反，它開始賣１美元左右的烤雞，舉辦吃西瓜大賽，還在新開的店鋪里教銷售人員跳Ｍａｃａｒｅｎａ，這實際是其電腦信息分析系統(tǒng)在大派用場。

　　“永遠比對手節(jié)約成本”是沃爾瑪薪火相傳的一種美德，一種習(xí)慣。在我看來，沃爾頓大叔的高明之處，還在于他老人家有時能把“節(jié)省”與“奢侈”辨證的統(tǒng)一到一起。如1984年，沃爾頓大叔揮金如土，不惜重金租用衛(wèi)星；又如新千年，沃爾瑪與時髦的．com沾上邊，獨自建立一個與自己的全球供應(yīng)商相連接的“私家”電子集市網(wǎng)。而這揮金如土的背后，始終是為了“節(jié)約”這一終極目的。

　　與新生活格格不入的沃爾瑪?shù)摹捌絻r”生活，卻在．ＣＯＭ時代創(chuàng)造了奇跡。這樣琢磨著想，趕緊回家，向正在湖吃海喝的老公大喝一聲：從今天起，大力推廣沃爾瑪?shù)摹捌絻r”生活，看看幾年后究竟能不能冒出個什么富翁富婆來。當(dāng)然，這是后話了�！　　�

　　沃爾瑪最新數(shù)字 　　

　　店鋪數(shù)：　

　　　在美國：

　　　沃爾瑪商店（Wal-mart Store） 1,647家

　　　沃爾瑪購物廣場（Wal-mart Spercenter） 1066家　

　　　沃爾瑪山姆會員店（Sam's Club ） 500家　

　　　沃爾瑪社區(qū)店（Wal-mart Neighborhood Market ） 31家

　　　沃爾瑪海外店： 1170家　　　

　　歷史：　

　　　第一家沃爾瑪商店開張 1962年　

　　　第一家山姆俱樂部開張 1982年　

　　　第一家超級購物中心開張 1988年　

　　　第一家國外店鋪開張（墨西哥） 1991年　　　

　　雇員數(shù)：　

　　　全美雇員總數(shù)108萬人　　

　　　海外雇員總數(shù)30.3萬人　　　

　　海外分店1170家分布：　　

　　　墨西哥　　551家 （1991年進入）　

　　　波多黎各　17家 （1992年進入）　

　　　加拿大　 196家 （1994年進入）★　

　　　阿根廷　　11家 （1995年進入）

　　　巴西　　　22家 (1995年進入)　

　　　中國　　　19家 （1996年進入）　

　　　韓國　　　 9家 （1998年進入）★　

　　　德國　　　95家 （1998年進入）★　

　　　英國　　 250家 （1999年進入）★　

　　�。� 數(shù)字截止2002年1月31日）

　　　（ 注：帶★的國家為通過購并進入）