首先，沃爾瑪的麻煩比較多。這邊，因賣方群“黑豆腐”被告上法庭的事未了；那邊，因售賣地下熟食，東莞分店被曝光。當然，其老對手“家樂福”亦不輕松，前一陣，因違規(guī)銷售盜版光碟，被成都文化局查處。而最近，其違規(guī)開店的整改剛剛才被解凍。

　　跨國零售巨頭為何接連“觸礁”？業(yè)內人士評述個中原因：一是目前中國的營銷環(huán)境吃水很深、變數太多，洋巨頭應對不力、不服水土；二是激烈無序的競爭態(tài)勢，導致某些洋巨頭一性急，就偏離了原來的管理軌道，日積月累，企業(yè)的本質必將被扭曲。這些原因，早幾年進入廣州的洋超市都吃過不小的虧，以百佳為例，在交了全線撤軍的高昂費之后，終于再度以其“第三代超市”號準了內地消費市場的水土，而徘徊于本土化路途甚而一度迷失方向的又何止百佳一家？

　�。保梗梗赌陹吨鴤}儲店旋風殺進廣州城的正大萬客隆，旋風過后空余嗟嘆————據廣東省連鎖經營協會提供的數據顯示，入穗將近五載的正大萬客隆，迄今無法改寫１９９７年親手創(chuàng)下的９·４億元最高銷售紀錄，銷售額年均負增長一成有余，到今年才止跌回升，上半年同比微升４·５個百分點。

　　作為歐美倉儲店的祖師爺，萬客隆自始至終灌輸的是做批發(fā)、大包裝的概念，但即便在客似云來的開店早期，其賣場人氣仍*零售客帶動，這與倉儲店市場定位產生了極大的落差。造成萬客隆這種進退兩難局面的原因是多方面的：首先是新業(yè)態(tài)市場導入成本高昂，其次，廣州龐雜而混亂的中間批發(fā)渠道堪稱全國之最，這與規(guī)范化操作的萬客隆根本不在同一條起跑線上，令這位形單影只的“外埠客”倍感冤屈無奈。另外，一些無法躲避的“硬傷”（如選址交通便利樞紐要求難滿足、培養(yǎng)“一站式購齊”的消費習慣過早等），也使欲圖霸業(yè)的廣州萬客隆窒礙難行。于是，在萬客隆凌厲的拳腳無法如意施展之時，對周遭市場環(huán)境的遷就便變得“順理成章”：專業(yè)顧客不到位，只能從專注批發(fā)轉向批零兼顧。 
 

　　說起本土化的迷途，退而復進的百佳認為，其自身最能折射外資超市本土化的曲折跌宕。

　　作為第一個披上中外合資戰(zhàn)袍殺進大陸的超市，香港和記黃埔旗下的“百佳”最初以其高值厚利的進口商品，很是過了幾年舒心日子。但好景不長，２０世紀９０年代中期，當初全然照搬香港模式入穗的百佳，因其店堂面積窄小、采購規(guī)模弱，終難抵擋貨倉商場的猛烈炮火，無奈含恨敗退羊城。在先后關閉廣州１１家鋪面設計、選址等不理想的小面積分店后，百佳去年“變陣換式”重出江湖，以“超大生鮮賣場”在中旅商業(yè)城一炮走紅。而隨后，今年７月，一個迥異于香港模式的百佳第三代超市浮出了水面。在交出全線撤軍的高昂學費后，其先進理念與內地零售管理雜交的“第三代”總算號準了內地消費市場的水土。

　　談及“百佳”二進廣州的本土化崎嶇歷程時，百佳（中國區(qū)）董事總經理艾一帆的一番慨嘆頗值得玩味：“迎合不等于遷就，遷就市場等于放棄自己的強項，而迎合是在變動過程中觸摸顧客需求，進而強化自己的長處�！痹谒�看來，百佳的失守，緣于未能及時捕捉市場變化（譬如大量進口商品已轉由本地制造生產、國產貨蓬勃崛起以及進口渠道呈現多樣化），而新鮮出爐的“第三代”則是對最初高值商品“坐莊”、生鮮熟食受冷落的“舊百佳”形象最徹底的反動。

　　事實上，本土化的達摩克利斯利劍始終高懸于所有加入游戲的外資零售企業(yè)頭頂。

　　即便是財雄勢大的沃爾瑪————正如其深圳老對手萬佳百貨董事長徐剛所分析的那樣————同樣碰到重單品、輕品類、人力成本居高不下、高度依賴信息技術、快速應變能力減弱等難題。另外，外資零售業(yè)跨地域擴張過程中，為實現本土化找尋途徑的同時，如何加強進貨渠道的控制、提高對“本土產品”的監(jiān)管，“東莞沃爾瑪售賣地下熟食”事件使得這些問題再次突顯。

　　據了解，沃爾瑪進入中國之初，熟食部分都是自己親力親為。由于不了解中國飲食文化，起初做得不太好，并且成本也高。為此，沃爾瑪考慮走本土化路線，將熟食業(yè)務外包，委托本地餐飲商家制作。然而本地化也存在風險，供應商和貨源的管理稍有閃失，便難免落入陷阱。

　　也有業(yè)內人士分析認為，東莞零售競爭環(huán)境異常激烈無序，而身在其中的東莞沃爾瑪為了降低成本，有可能在操作上與其原來管理思想“脫軌”。仔細分析沃爾瑪提出的８項整改措施，其中就包括其對店內整個熟食部的自檢和沃爾瑪對此疏于監(jiān)管的反思。而業(yè)內人士稱，跨國零售巨頭還必須警惕“規(guī)模不經濟”的陷阱：為獲取規(guī)模效益，“旋風式”式的降價雖搶得了市場份額，但同時也加重了盈利的負擔。而為減輕成本，不少異地擴張的跨國零售企業(yè)變通行事，更改企業(yè)以往的管理流程，日積月累，企業(yè)的本質必將在無形中被扭曲。 
 

　　本土化進程充斥如此多的變數，但成功的案例仍然告訴我們，特色是任何外企成功實現本土化不可丟掉的靈魂。

　　為何百佳昔日愁困羊城————因照搬香港經營模式卻搬不來香港的顧客群；為何萬客隆放言今年９月要在廣州開一家“真正批發(fā)”的分店？經過五年的兜兜轉轉，從起點走回起點的萬客隆終于領悟：他們的“根”————倉儲店的生命在于專注批發(fā)。對于眼下跨國零售業(yè)在商品采購方面頻頻出現的負面事件，家樂福中國區(qū)副總裁陳耀東表示，這是基于管理技術上的原因。陳表示，“本土化就是要把先進的技術和理念拿進來，如果公司本身技術還趕不上當地技術，就無本土化可言。第二步就是讓自身經營模式與當地市場、管理、服務磨合，使之習水性。而在這之后，就是把管理干部本土化，把其培訓成為初、中、高級管理干部，這才能完成本土化的三部曲�！�

　　沃爾瑪認錯了。但這個認錯顯然來得有些遲———距離其東莞分店售賣地下熟食被曝光已是近一周的時間。

　　在這內幕被披露后，據某些有大量生鮮生意的外資超市說，連帶他們的生鮮熟食部都遭殃。這個說法顯然有些過了，但令記者感到奇怪的是：在其他有生鮮熟食生意的超市紛紛“作秀”標榜自己，甚至組織記者去參觀其整個熟食流程的時候，據某些媒體稱，沃爾瑪卻一聲不吭冷得出奇，其有關部門始終以高層全部外出參加一個新的連鎖分店開張為由，拒絕回答記者提出的任何問題。

　　像這種坐等錯失處理良機的事件在跨國零售企業(yè)中并不鮮見。早在年初，百佳“氣死人”事件就引發(fā)了業(yè)內人士關于注重品牌安全的討論。業(yè)內人士紛紛認為，百佳雖一直強調其員工在服務操作上的合法性，但合法不等于就能解決問題。危機的發(fā)生最要緊的是“快速反應”，相關部門必須在盡可能短的時間內達成共識，作出抉擇，并盡快地付諸行動。然而，遺憾的是，“外企森嚴的制度流程，決定了要果斷作出決策的時候，大多數人會抱著一種‘打工仔’心態(tài)，從自身崗位職責而不是從企業(yè)大局出發(fā)去考慮問題，這樣很可能錯過最佳的解決時機。”

　　對許多零售企業(yè)而言，危機公關還是比較陌生的理念。當他們遇到突發(fā)事件時，往往根據當時的心情及過往的經驗去做判斷和評估，一旦頭腦不冷靜或者心緒不寧，就很容易導致貽誤時機陷入僵局。對于現在許多跨國零售企業(yè)不太重視對品牌美譽度的維護和珍惜，華南理工大學教授沙振權呼吁，在瞬息萬變的市場中，零售企業(yè)需及時補上“危機公關”這一課。除堅守“顧客至上”的理念之外，企業(yè)應重視“危機管理”，并制定危機管理一系列制度。而對于跨國零售企業(yè)而言，成功的危機公關，需要他們對中國消費者和中國社會心理和觀念的準確把握。